靠绩效才能保住饭碗(1)
专题:
竞争时如果无法聚焦联结且超越对手,会让经理人丢掉饭碗!2005年2月9日,惠普董事会宣布菲奥莉娜(Carly Fiorina)即日起辞去首席执行官职务。导致菲奥莉娜被“开除”的主要原因是董事会对她改造惠普的绩效不满意。
1999年7月,惠普礼聘菲奥莉娜担任首席执行官,次年又让她同时兼任董事长。身为国际级企业的第一位女性首席执行官,加上优雅果决的形象,菲奥莉娜立刻成为媒体注意的焦点。而真正使她声名大噪的,是她在2002年通过全体股东投票,击败由惠普创始人家族带头的反对力量,以190亿美元购并了康柏电脑。那么,为什么后来她逐渐失去了董事会的信任呢?是因为始终看不到有明显改善的经营绩效。根据著名营销调查机构iSuppli统计,2004年的全球个人电脑市场增长了13.4%,惠普的增长率却不到11%。在惠普2004年的获利中,73%仍来自于传统的打印机及影像业务,后来扩大的个人电脑业务则利润微薄。
惠普撤换菲奥莉娜后,聘任精于成本控制的马克·赫德(Mark Hurd)为首席执行官。赫德一上任,就以快刀斩乱麻的方式处理惠普的问题,以精减人员作为控制成本的手段,不管是有什么背景的人或部门,一切以数字说话。从2005年7月至今,惠普全球已经裁减了1.5万名“非销售人员”,节约下来的近10亿美元的成本将有一半用于强化业务运营的再投入。截至2006年第三季,惠普的市场占有率提升了1.5%,并从 2005 年第三季获利率仅2.33%,逐渐攀升至 2006 年第三季的3.82% ,终于摆脱了过去 PC 事业获利率仅有 1.2%的状况,在全球PC市场低迷甚至亏损的情况下还有增长的幅度。
苹果电脑首席执行官乔布斯一针见血地说:“在个人电脑产业中,苹果和戴尔是少数能赚钱的公司。戴尔能赚钱是向沃尔玛看齐,苹果能赚钱则是靠着创新。”惠普的经营效率不如戴尔,而创新能力则比不上苹果。苹果不仅非常成功地进入MP3随身听市场,还将MP3随身听与手机结合,2006年更在电脑软件上做了与微软兼容的系统,试图以创新方式进入手机市场并进攻庞大的电脑软件市场。另外,如第六章所分析的,在1994年至2003年之间,戴尔通过直销经营模式,使销售和管理费用占营收的比例较惠普少了5%至8%。菲奥莉娜在1999年上任后,并未改善惠普缺乏竞争力的成本结构。在一个净利率不到6%的产业,这种成本落后的幅度,使惠普在定价与销售上处于挨打的局面,而赫德上任后的成本控制策略使营收获得大幅改善。
以股东权益报酬率而言,戴尔一直保持在30%以上,2004年时更高达46%,但其中PC 事业获利率走滑,2005年第二季为8.7%,2006年第二季则仅有5.5%。相形之下,购并康柏后,惠普的股东权益报酬率一直低迷不振,2004年才好不容易回到9%左右。虽然苹果2004年的经营绩效仍比不上惠普,股东权益报酬率为6%左右(2003年只有2%,进步惊人),但是它成功地踏入数字音乐领域,iPod于2004年及2005年持续热卖,让资本市场对苹果的创新能力信心大增,认为苹果是未来个人消费电子时代的领导厂商。2002年到2004年,科技产业只算是温和复苏,苹果的股价却大涨5倍。同一期间,戴尔的股价涨幅为80%,惠普的股价涨幅却只有30%,明显落后于竞争对手。虽然菲奥莉娜也不断强调创新,但是惠普研发费用占营收的百分比,始终比苹果低了1.5%到2%。从2003年至2005年间,它的研发支出不断减少,甚至因此流失不少优秀的研发人员。
总之,菲奥莉娜并没有把镁光灯的能量转化成实质的经营成果。惠普所面临的竞争对手——不论是强调经营效率(例如戴尔)、强调产品创新(例如苹果),还是强调高阶软件咨询服务(例如IBM),每个对手的策略定位都比惠普专注、清楚。因此,惠普未来的挑战除了加强执行力外,恐怕还得更精确地定位经营聚焦点,并把所有与聚焦点相关的管理活动联结起来。
延伸核心竞争力,创造盈余品质
2004年12月中旬,我前往哈佛大学商学院,参加由迈克尔·波特教授主持、有关提升企业及国家竞争力的讲习会。我离开波士顿时,在机场看到当地报纸商业版的头条,大幅报道哈佛大学图书馆将与Google联手,将哈佛收藏的1500万册藏书,逐步纳入Google在线全文搜索的范围,此计划也称为“Google书籍搜索”(Google Book Search)计划。参加此计划的还有斯坦福大学、牛津大学、密西根大学与纽约公立图书馆等单位。然而在2006年7月时,Google因为把英、美两地图书馆藏书扫描、数字化和放到网上搜索的计划,与出版商再起冲突,出版商痛批Google的数字图书馆计划对著作权产生的影响。因此,在提升竞争力的同时,难免遭遇困难,这也是必须解决的难题。
靠绩效才能保住饭碗(2)
避开财务报表陷阱的九大贴士
2004年奥斯卡最佳影片《百万宝贝》(Million Dollar Baby)叙述了一个激励人心但又令人遗憾的故事。片中的女主角麦琪出身于一个贫穷的家庭,没受过什么教育,从13岁起就开始在餐厅打工糊口。31岁时,麦琪决心脱离这辈子永远当女侍的命运,她发现自己生命中最热爱也最有潜力的是拳击。于是,她以锲而不舍的毅力,感动了孤僻但经验丰富的老教头邓恩,受其指导,正式练拳。
追求优质增长要有优先级
2004年,拉姆·查兰通过《增长力》一书疾呼企业应追求优质增长。所谓的企业优质增长,主要反映在同时且持续地达到营收增长、获利增长、经营活动现金流量的增长。这三者的相对优先级,随着企业的策略定位及发展阶段有所不同。经理人以财务报表进行自我评估或对其他公司的财报进行分析时,必须区分三种不同的优质增长类型。
贴士1:股价利多下跌的警讯
所谓利多下跌,是指在有利多消息的情况下,股价却出现与趋势相反的滑落。一般而言,在出现利多消息时,股价应会随之上涨,以反映公司的成长性及获利能力。然而,股价若不升反降,很有可能是公司本身暗藏有某些隐蔽的问题。投资人应特别注意股价下跌背后所隐藏的负面信息,以避免地雷爆发所造成的巨额亏损。
十大建议:应用财报增加竞争力(1)
在本书的结尾,笔者总结了十大建议,协助经理人应用财务报表达到“武林称雄”的目的,也协助投资人辨认具有长期竞争力的公司的特质。
贴士2:内部人大举出脱股票的警讯
董监事是公司重要的决策者,对于公司的经营状况最为清楚,故他们对公司的持股比率常被视为一个重要的参考指标。另外,大股东及机构投资人皆属重要的内部人,也较一般股民具备专业知识和人脉,容易察觉公司的变化及获得相关信息。因此,当这些内部人开始大量抛售持股时,代表他们可能认为股价已超过公司该有的价值。
十大建议:应用财报增加竞争力(2)
6. 企业的竞争力主要来自“贯彻力”、“增长力”与“控制力”等三种力量造成的优质增长。
贴士4:更换会计师事务所的警讯(1)
会计师的工作是依据查核后的结果,对公司财务报表出具意见。会计师如果认为财务报表恰当表达公司状况,会出具无保留意见;反之,会依情节轻重出具修正式无保留、保留或否定意见;若会计师因故无法对公司的财务报表进行查核,则会出具无法表示意见。通常,会计师在签发意见之前必须与公司管理层沟通,当管理层不同意会计师的看法时,就可能做出更换会计师的动作。另外,公司出现舞弊嫌疑时,会计师为求自保,也可能拒绝查核,造成公司被动更换会计师。
后记
乍看之下,我所撰写的《财报就像一本故事书》主要是给企业高阶经理人的进修读物。但内心深处,我由衷地希望这本书,能帮助大学部同学学好会计。先和大家分享一个小故事。
贴士4:更换会计师事务所的警讯(2)
(1)弊案爆发前经理人因不愿成为代罪羔羊而纷纷提出辞呈。
朱镕基的未竟志业:公司不做假账
前总理朱镕基先生施政风格清廉刚直,广为人所钦佩。朱镕基曾为自己约法三章——“不题词,不剪彩,不受礼”,但2001年4月16日,朱镕基破了戒。当他视察上海国家会计学院时,为该校题写“不做假账”,作为校训。而同年10月29日,朱镕基在视察北京国家会计学院之后,更进一步题字诠释他的理念——“诚信为本,操守为重,遵行准则,不做假账”。这说明他对维持财务报表诚信的高度重视,朱镕基说:“市场经济的基础是信用文化,一个没有信用文化的国家怎么能够建立市场经济?”但有人开玩笑说,“不做假账”只是上联,没有写出来的下联是“那做什么”。这个笑话说明许多人对公司编制财务报表的高度不信任。由于部分中国上市公司的财务报表的确存在相当严重的质量问题,投资人千万别忘了本章的叮咛:“最重要的是,要随时保护你自己。”
缅怀艺术大师米开朗基罗
2004年6月,我率领台湾大学EMBA欧洲产业经济参访团,前往意大利和法国考察创意设计产业。在米兰的斯福尔扎城堡(Sforza Castle),我们看到了文艺复兴时期艺术家米开朗基罗(Michelangelo Buonarroti, 1475~1564)雕制的圣殇像(Pieta,即《圣母恸子像》)。米开朗基罗一生中共雕制了四座圣殇像,米兰收藏的是最后一座。这座圣殇像仍然是个粗胚,如果没有米开朗基罗的落款,一般人很难相信是出自他之手;由它所呈现的样貌与线条,我可以断言它和米开朗基罗以前的作品不同。我在雕像前伫立良久,内心充满了感动与尊敬。这尊作品雕制于1564年,出于对艺术的热情与专注,这位当年已89岁高龄的老人,仍持续地追求艺术的创新,甚至在临死前五天,还在这块坚硬的白色大理石上孜孜不倦地工作。
专注才能创造竞争力
本书的主要目的在于探讨财务报表如何显现企业竞争力的强弱。通俗地说,能赚钱并不见得就有竞争力,因为许多企业赚的是偶发性或短期性的机会财;然而,能持续地、稳定地赚钱的企业,一定具有竞争力。对有竞争力的公司而言,获利是结果,从事具有高度附加价值的管理活动才是原因。获得2004年“亚洲年度经理人奖”(Asian Businessman of the Year Award)的丰田汽车首席执行官张富士夫(Fujio Cho),在致得奖感言时幽默地说:“我在丰田工作时,前辈们教我如何把成本降低,如何把制造流程弄得有弹性以避免存货堆积,但是他们从没教过我,当公司营收及获利远超过预定目标时,我该怎么办。我打算在下一辈子好好地向他们讨教这个问题!”丰田汽车能成为全球汽车业的领导厂商,绝不是靠着非经常性的交易来粉饰财务报表,而是如张富士夫所叙述的——不懈怠地在汽车设计、生产、营销等核心管理活动上下工夫。
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