业务比资本配置更重要
专题:
优秀的骑手骑在好马上可以风驰电掣,而骑在衰弱的老马上,再优秀的骑手也无能为力。伯克希尔的纺织业务由能干而诚实的经理人来管理运作,同样,这些经理人如果管理一家具有良好经济前景的公司,肯定会取得非常优异的成绩;但他们如果管理一家发展前景很差的公司,如同在流沙中奔跑,怎么用力都难以前进半步。
——沃伦·巴菲特
【巴菲特现身说法】
巴菲特认为,投资者购买的股票其经营业务要容易理解,业务过于复杂其中就可能蕴藏着投资风险。经营业务容易理解的公司,往往更便于诚实的公司管理层进行运作;反过来,诚实的公司管理层也喜欢经营容易理解的业务,而投资者对这样的股票发展前景看得比较明确。
巴菲特一直认为,公司管理层的主要职责是资本配置,可是与业务经营相比,资本配置却没有业务经营更重要。
巴菲特在伯克希尔公司1989年年报致股东的一封信中说,经营业务就像一匹马,公司管理层的管理能力好比是骑手。公司管理层高超的资本配置能力与企业强大的竞争优势、良好的发展前景相比,后者才是发展的根本所在。就好比是赛马,马不行,最优秀的骑手也无能为力。
他说,他曾经多次指出,当一个以聪明能干闻名的经理人遇到一家以经营糟糕而闻名的企业时,最终的结果往往是这家企业仍然以糟糕闻名,可是这位经理聪明能干的好名声却毁于一旦了。在这里,很容易看出管理和业务两者之间的关系。
巴菲特在伯克希尔公司1994年年报致股东的一封信中说,关于这一点,他可以通过伯克希尔公司投资斯科特·费策公司的过程加以证明。在这个例子中,不但可以清晰地解释公司账面价值和内在价值之间的关系有什么变化,还可以给大家上一堂会计课。
他说,伯克希尔公司是1986年初买下斯科特·费策公司的,当时该公司拥有22个不同的业务项目,直到现在(1994年)仍然没有增加,当然也没有关停其中的任何一项业务。他的言外之意是说,在这样的“静止”状态下进行对比,会更有说服力。
读者知道,斯科特·费策公司的主要业务是世界百科全书、寇比吸尘器、空气压缩机,当然,其他业务项目对经营利润的增长也相当重要。
伯克希尔公司当时收购斯科特·费策公司时投资了亿美元,而斯科特·费策公司当时的账面价值是亿美元。这就是说,如果按照账面价值来计算,伯克希尔公司多付出了亿美元,这在股票投资中称之为溢价。
这说明,在巴菲特眼里,斯科特·费策公司的内在价值大约是账面价值的2倍,这从一个侧面可见其业务盈利能力有多大了。
伯克希尔公司投资斯科特·费策公司的1986年,斯科特·费策公司当年利润只有亿美元,可是由于当年年末公司账面上仍然有大量现金,所以照样能支付伯克希尔公司亿美元的年末分红。
更让巴菲特赞赏的是,1986年末的斯科特·费策公司没有任何负债。而实际上,早在伯克希尔公司收购该公司前,该公司的负债就相当小。所以,伯克希尔公司收购该公司后,很轻松地就还掉了该公司除了财务公司以外的所有原有负债。看看,这样的公司经营有多么轻松。
自从被伯克希尔公司收购后,斯科特·费策公司的盈利水平逐年增加,可是净资产却没有同比例增加,这表明有相当一部分利润转化成了股东的投资收益。
巴菲特高兴地说,自从伯克希尔公司投资斯科特·费策公司后,原来就不错的股东权益报酬率又有了新的提高。按照该公司规模看,它完全可以列入全球财富500强行列。
例如,从最新的(1993年)全球财富500强企业名单看,斯科特·费策公司的股东权益报酬率可以排第4位,而排在它前面的3家上市企业股东权益报酬率之所以比它高,原因都是因为它们当年刚刚脱离了破产边缘,因为债务豁免而使得利润暴增的,这属于一种特殊情况。如果从平常年景看,这3家企业的股东报酬率实在乏善可陈。这样一比较下来,斯科特·费策公司的股东权益报酬率完全可以名列全球财富500强企业之首,是排名第10位的企业10倍之多。
巴菲特提醒说,读者千万不要以为斯科特·费策公司的成功是因为垄断经营或借鸡生蛋等因素造成的,这些全不对。根本原因在于,该公司总裁拉尔夫·舒伊(Ralph Schey)高超的管理才能,不但在资本配置上,而且在业务经营上有独到之处。
他认为,伯克希尔公司投资斯科特·费策公司的策略是正确的。从资金投入看,当初伯克希尔公司支付给斯科特·费策公司亿美元的溢价,在财务上是记录在伯克希尔公司资产负债表上的,然后在以后的年度中当作成本进行摊销,对伯克希尔公司的现金和税收支出都没有太大影响;当然,从巴菲特角度看,这也没有多少实质性经济意义,所以不用放在心上。巴菲特承认,可能会有很多会计师不同意他的这种看法,但没有关系,允许每个人见仁见智。
相反,如果通过支付这些溢价能够收购到一家业务简单易懂、发展前景良好、内在价值很高、又拥有一个优秀公司管理层的企业,无论如何是合算的。
【巴菲特智慧结晶】
巴菲特认为,投资者所投资的股票其业务经营要容易理解,否则对你来说就潜藏着投资风险了。要知道,与资本配置相比,企业的业务经营更重要,如果你完全对它不了解,那就谈不上是真正的投资。
没有负债的波仙珠宝公司
在波仙珠宝加入伯克希尔的第一年,它达到我们所有的预期目标,营业额大幅成长,较4年前刚搬到现址的时候要好上1倍。事实上,在搬来这里的6年前,它的业绩早已成长了1倍。波仙珠宝的管理天才艾克·福莱德曼只有一种速度,那就是全速前进!如果你还没有到过那里,你一定没有看过有珠宝店像波仙那样,由于销量非常大,所以在那里你可以看到各式各样、各种价格的种类。同样的理由,它的营业费用开销大概只有一般同类型珠宝店的1/3。
经济护城河的实质是安全边际
你们不要忘记,经营企业如同守城,应当先考虑挖一条深沟,以便将盗贼隔绝在城堡之外。
要确定自己的能力圈边界
投资人真正需要具备的是正确评估所选择企业的能力。请特别注意“所选择”这个词,你并不需要成为一个通晓每一家或者许多家公司的专家,你只要能够评估在你的能力圈范围之内的几家公司就足够了。能力圈范围的大小并不重要,清楚自己的能力圈边界才是至关重要的。
债务比率过高必然导致失败
在债务恐慌最高点的时候,资本结构注定导致失败的发生,有些公司的融资杠杆高到即使是再好的企业也无法负担。有一个特别惨、一出生就夭折的案例,就是坦帕湾地方电视台的购并案。这个案子一年的利息负担甚至还超过它一整年的营收,也就是说,即使所有的人工、节目与服务都不需要成本,且营收也能有爆炸性的成长,这家电视台还是会步上倒闭的命运(许多债券都是由现在大多倒闭的储贷机构买进,所以身为纳税义务人的你,等于间接替这些愚蠢的行为买单)。
安全边际比价格高低更重要
在格雷厄姆《聪明的投资者》的最后一章中,很强烈地驳斥了这种匕首理论。如果要将稳健的投资浓缩成三字箴言,那就是安全边际。在读到这篇文章的42年后,我仍然深深相信这三个字,没能注意到这个简单原则的投资者在1990年代开始就会慢慢尝到造成损失的痛苦。
业务内容要简单易懂
身为一位投资人,大家其实只要以合理的价格买进一些很容易了解且其盈余在未来5到10年内会大幅成长的企业的部分股权就行了。当然,一段时间下来,你会发现只有少数几家公司符合这样的标准,所以要是你真的找到这样的公司,那就一定要买进足够份量的股权。在这期间,你必须尽量避免自己受到外界诱惑而偏离这个准则。如果你不打算持有一家公司股份10年以上,那最好连10分钟你都不要拥有它。在慢慢找到这样盈余加总能持续累积的投资组合后,你就会发现其市值也会跟着稳定增加。
不同行业的负债率不同
现金就是现金,不管今天它是靠经营媒体事业或是钢铁工厂得来的都一样。而过去同样是1元的获利,大家之所以看重媒体事业的原因是预期它会继续成长(股东不需要再投入额外资金),而钢铁业很明显会落入打摆子的那类族群。不过现在大家对于媒体事业的看法也逐渐改为后者,而如我们刚刚所举简单的例子,评价的结果可能因为这样的修正而有很大改变。
学会怎样考察经济护城河
一家真正伟大的公司必须要有一道“护城河”来保护投资获得很好的回报。但资本主义的“动力学”使得任何能赚取高额回报的生意“城堡”,都会受到竞争者重复不断的攻击。因此,一道难以逾越的屏障,比如成为低成本提供者,像政府雇员保险公司或好事多超市,或者拥有像可口可乐、吉列公司、美国运通公司这样享誉世界的强大品牌,才是企业获得持续成功的根本。
业务过于复杂会危机四伏
金融机构过于复杂的金融衍生产品比如CDO,是造成这次次贷危机的原因之一。我和查理·芒格警告金融企业将商业操作弄得如此复杂,使得政府监管者和会计标准无法防止这些金融机构冒巨大风险。这种缺乏控制,已经产生了巨大问题,比如贝尔斯登的垮掉,而且有可能为金融行业带来更大损失。
负债率高低与会计准则有关
受限的投票权使得我们仅能以相当简略的方式将美中能源的财务数字列入财务报表,而无法将该公司所有的资产负债以及营收损益列入伯克希尔公司报表。依照会计原则我们只能按投资比例认列该公司的投资金额及损益,或许在不久的将来公用事业控股公司*被取消,或是会计原则有重大改变,那么届时美中能源所有的财务数字就会被列入伯克希尔公司的合并报表之中,当然也包含其大量的融资负债在内。
成本过高往往是灾难的先兆
美国航空的营收受到毫无节制的激烈价格竞争而大幅下滑的同时,其成本结构却仍旧停留在从前管制时代的高档。这样的高成本结构若不能找到有效解决办法,将成为灾难的前兆,不管以前航空业曾经享有多么辉煌的历史。如果历史可以给人们所有的答案,那么福布斯400大富翁不就应该都是图书馆员了吗?
新型业务要能便于理解
在这个产业,成为领导品牌是最重要的一件事。我们的客户因为我们遍布全美各地的机队而受惠,因为我们可以提供别家公司比不上的服务,所以我们也可大幅降低飞机停在地面的时间。另一个令客户无法抵挡的致命吸引力,是我们提供了各式各样的飞机,从波音、湾流、Falcon、Cessna到雷神,相比之下我们其它两个由飞机制造商经营的竞争对手就只能提供自家生产的飞机。事实上,Netjets公司就好像是一位医生一样,可以为个别病人量身订做,依其所需提供不同配方,不像另外两家业者都是千篇一律地开出家传的狗皮膏药。
有些负债本来是可以省掉的
更重要的是,并不是中小企业才可以利用到这种服务,目前已经有一些大企业利用Netjets来补充本身机队调度的不足,这让他们可以不必因为应付高峰时间与避免必须长时期停留地面的任务而省下一大笔开支。当一架飞机被用来当作私人使用,一个很大的争议那就是不是由现在的客户买单,就是由后辈的子孙来买单,这也是我最敬爱的阿姨Alice在40年前问我是否应该买一件貂皮大衣时,我回答她的话:“阿姨,你花的不是自己的钱,而是你的继承人的。”
要特别关注低成本经营模式
政府雇员保险公司的成功没有任何深奥的道理,该公司的竞争优势完全拜其超低成本的经营模式所赐。低成本代表低售价,低售价自然能够吸引并留住优良的保险客户,而整个营业流程在满意的客户向他们的朋友推荐政府雇员保险公司时划下完美的句点。靠着客户的推荐,政府雇员保险公司每年至少因此增加100万张保单,占新接业务量的半数以上,也使得我们新接业务成本大幅度下降,从而又进一步降低了我们的成本。
特别留心与众不同的业务
一般来说,若企业处在产业面临供给过剩且为产品一般商品化的情形(在整体表现、外观、售后服务等都无差异化)时,便极有可能发生获利警讯。当然,若价格或成本在某些情况下(例如透过政府立法干预、非法勾结或国际性联合垄断如欧佩克)能获得控制,或可稍微免除自由市场竞争。否则,若客户不在乎其所采用的产品或通路服务由谁提供,成本与价格系由完全竞争来决定,如此产业铁定会面临悲惨的下场,这就是为什么所有厂商皆努力强调并建立本身产品或服务差异性的原因。
零息债券是一把双刃刀
大部分的债券当然需要按时支付利息,通常是每半年一次,但是零息债券却不需要马上支付利息,而是由投资人在以相当大的折价幅度在取得债券时预先扣除,实质的利率则取决于发行的债券价格、到期面值与发行时间的长短而定。
不要被账面利润所迷惑
接下来是忏悔时间。如果当初我当机立断关掉通用再保证券部门,我确信可以为大伙省下税前1亿美元的损失。查理·芒格跟我当初在购并通用再保时就知道其证券部门很令人讨厌,只是当时账面上的盈余数字误导了我们。虽然我们总觉得这部门有极高的风险,且无法有效地衡量或限制;更有甚者,我们知道这部分所可能产生的任何重大问题,无论是金融或是保险方面,最最皆与伯克希尔公司其它营运隐含某些关连。
看由谁来运作这些业务
同样重要的是我们的获利并不是来自像香烟或是电视台这些拥有特殊经济型态的产业,相反地它们是来自一些再平凡不过的产业,诸如家具零售、糖果、吸尘器甚至是钢铁仓储等。这样的解释很明白,我们得来不易的报酬,主要是靠优秀杰出的经理人后天的努力而非先天的产业环境优势。
银根紧缩时的投资机会更多
这项融资案的主要承销商Donaldson自始至终皆提供我们一流的服务。不像大部分的公司,伯克希尔并不会为了一些特定的短期资金需求而去融资,我们借钱反而是因为当我们觉得在一定期间内(约略短于融资年限)将有许多好的投资机会出现,最佳的投资机会大多是出现在市场银根最紧的时候,那时候你一定希望拥有庞大的火力。
名气和广告不能说明问题
去年我很兴奋地向各位报告我们2000年在广告行销上的大笔投入,并强调每一分钱都确确实实花在了刀口上。事实证明我错了。我们额外投入的经费并没有为我们相对增加询问的电话,而且平均每通询问电话最后成交的比率几年来也首度下滑。这些不利的发展,使得我们平均每张保单的取得成本大幅增加。
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